中宏網(wǎng)內(nèi)蒙古11月21日電 “發(fā)現(xiàn)了嗎？咱們好像漲工資了？”“你不知道啊，咱們公司實行績效工資總額包干了，咱們是缺員單位，績效工資就比以前多了。”“這么說，要是我們兩個人能干三個人的活，就能掙三個人的績效工資唄？”“好像是?！?.....

　　11月16日，隨著當(dāng)月工資到賬，鄂爾多斯供電公司《績效工資總額包干及差異化發(fā)放實施方案》正式落地實施。伴隨著新政策下個人工資的變化，績效工資總額包干和差異化發(fā)放也成為廣大員工議論的熱點。

　　為進(jìn)一步提升勞動用工與收入分配制度改革質(zhì)效，在全面推行員工績效管理成效漸顯的基礎(chǔ)上，鄂爾多斯供電公司在內(nèi)蒙古電力集團“增人不增資、減人不減資”理念指導(dǎo)下，作為集團公司績效工資差異化發(fā)放試點單位，借鑒南網(wǎng)對標(biāo)成果，以“分好蛋糕”促進(jìn)“做大蛋糕”的初衷，在績效工資這塊蛋糕怎么切割、怎么發(fā)放上積極探索，推出績效工資總額包干和差異化發(fā)放實施方案，運用好績效考核指揮棒作用，為優(yōu)化營商環(huán)境提供“活力”。

　　鄂爾多斯供電公司將各單位績效工資總額與人均效率掛鉤，人均效率越高則人均績效越高。以往，各單位的績效工資總額按照實有人數(shù)分配，各單位無論用人多少都不會影響到人均收入，導(dǎo)致一些管理者片面追求“人多好干活”，人員需求像個“無底洞”。該公司將勞動定員人數(shù)應(yīng)用于績效工資總額分配，建立起“以定員人數(shù)為主、實有人數(shù)為輔”的績效工資總額包干核定體系。在這樣的包干核定原則下，一方面各單位實有人數(shù)增加或減少，績效工資總額不變，真正實現(xiàn)“增人不增資、減人不減資”，通過績效壓力抑制各方“增人熱情”；另一方面，單位實有人數(shù)較定員人數(shù)越少，人均可拿到的績效工資就越高，員工多干可以拿的更多，通過增加員工績效的“源頭活水”，調(diào)動員工工作熱情。

　　此外，將各單位月度可發(fā)放績效工資額度與當(dāng)月工作量掛鉤，當(dāng)月工作量越大則當(dāng)月績效越高。以往，各單位月度可發(fā)放的績效工資總額是人資部按照實有人數(shù)下達(dá)的，無論當(dāng)月工作量大還是小、忙還是閑，員工拿到的績效工資基本是不變的。如今，以各單位全定量工分為主要監(jiān)測指標(biāo)、以重點任務(wù)、突出貢獻(xiàn)、特殊事項等為輔助指標(biāo)，制定工作量大小與績效工資發(fā)放多少相關(guān)聯(lián)的差異化發(fā)放原則，指導(dǎo)各單位靈活運用績效工資發(fā)放權(quán)，忙時多發(fā)、閑時少發(fā)，引導(dǎo)廣大員工“忙時集中、閑時休假”，用績效激勵方式柔性調(diào)節(jié)和優(yōu)化人力資源投放。

　　經(jīng)統(tǒng)計，在方案實施首月，該公司15家單位和部門當(dāng)月應(yīng)用了差異化發(fā)放政策，差異額度最大為20%、最小為1%。受超員和缺員因素影響，各單位績效工資最高與最低人均相差達(dá)764元/月。實實在在的收入差距，觸動各級管理者對現(xiàn)狀進(jìn)行審視和反思：如何計算定員、如何控制業(yè)務(wù)外委體量、如何有效控制用工人數(shù)、如何調(diào)動員工的主觀能動性等等。我們看到，績效工資總額包干和差異化分配“這顆石子”已經(jīng)激起陣陣漣漪。

　　下一步，鄂爾多斯供電公司將繼續(xù)在“管好總量、搞活分配、有效激勵”上下功夫，指導(dǎo)各單位開展班組勞動定員分解，將“績效工資總額包干和差異化分配”政策下沉至基層班組，充分授予企業(yè)最小組織單元薪酬分配權(quán)限，以績效工資分配為切入點，驅(qū)動員工績效、用工需求、成本管控、人員培養(yǎng)等關(guān)聯(lián)領(lǐng)域共同發(fā)力，助推企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展再上新臺階。（王慧琴）